新书热销之后，林晨发现——本身，是可以变现的。
不是那种变现。是卖认知——卖他对行业、对管理、对创业的认知。认知，是最稀缺的资源。他有别人没有的认知，别人就愿意为他的认知付费。
这个念头，最开始其实是林浩提醒他的。
那天林浩打电话过来，随口说：叔，现在外面有不少人打着你的名头开课。你的经验这么好，与其让别人拿你的名头赚钱，不如你自己来。
林晨听了，没急着接话。他知道林浩说的是实情——专栏火了之后，确实有人他的名头。但他不想做那种割韭菜的生意。如果要做，也要做成真有用的。
他开始收到一些付费邀请。
第一家来找他的，是一家做智能硬件的公司。他们看了林晨的专栏，觉得技术思维做管理这个主题，正好戳中他们的痛点——公司里工程师多，管理乱，会写代码的人不会带团队。
有企业请他去做内训——林总，请你来给我们公司做一次内训。主题——用技术思维做管理。费用——十万。
林晨答应了。不是因为他缺钱。是因为——他想试试——知识变现的路径。
内训在深圳的一家科技公司进行。台下坐了五十多个管理者。林晨没有用ppt，他就搬了一把椅子坐在台上，像跟老朋友聊天一样，讲怎么用技术思维来管理团队、怎么用数据来做决策、怎么用系统来提升效率。
两个小时的课，他准备了一个星期。他把这些年管团队的案例翻了个底朝天，哪个该讲、哪个不该讲，删了好几版。他还提前做了功课，把这家公司的组织架构、项目流程都过了一遍，跟他们的技术负责人聊了一个小时——知己知彼，课才好讲。
他举了个例子。你们有没有遇到过这种情况——一个项目，加班加了一个月，最后交付的时候，问题比需求还多？
台下好几个人点头。
为什么？因为大家都是在，不是在。你花一周时间，把流程理清楚，把关键节点卡死，让数据替你说这里有问题，比所有人一起熬夜强一百倍。
中途有人举手问：林总，我们团队现在最大的问题是，老员工不愿意改流程，怎么办？
林晨说：别让老员工，先让他们。你挑一个小项目，让他按新流程跑一遍，用数据告诉他快了多少。道理是讲不通的，数据讲得通。
讲到用数据做决策那部分，他现场拿他们公司上个月的一个项目数据做了个演示——哪一环卡住了、哪个环节损耗最大，数据一摆出来，一目了然。有个部门主管当场就说：原来问题出在这儿。
他讲得具体，讲得生动。三个小时，台下没有一个人看手机。
内训结束之后，反馈很好。公司的cEo说——林总，你的内训——比我们请过的所有管理咨询师都实用。
因为我是实战派林晨说。我不是讲管理的。我是做管理的。我讲的，都是我自己做过的。
台下响起一阵掌声。
cEo听完，沉默了一下，然后说：林总，你的团队管理，我们能不能长期请教？
林晨笑了笑：可以。但我有个原则——我不掺和具体的运营。我只讲方法。
散场的时候，有个三十出头的项目经理专门走过来，跟林晨握了握手，说：林总，我本来今天想请假的，幸好没请。林晨说：那你的假期，留到下次再用。那人笑了。
内训之后，更多的企业找上门来。有请他讲创业的，有请他讲餐饮管理的，有请他讲数据思维的。邀约排到了好几个月之后。林晨把这批邀约全部摆在桌上，一个一个筛——先看行业，再看诉求；同一个行业的，最多接一家；重复主题的，合并成一场。筛到最后，剩下的还是排到了三个月开外。他这才意识到，知识变现这件事，一旦做起来，挡都挡不住。
林晨定了一个标准——每月只接一次内训。费用——二十万。
这个价位，连林浩听了都咋舌。叔，二十万一场？你比我炒一个月菜还赚得多。林晨笑：你炒菜是手艺，我讲的是手艺是怎么练出来的。不一样。
定这个标准的时候，林晨其实纠结过。第一次内训十万，他没还价就答应了；现在提到二十万，他反而犹豫——怕被人说红了就涨价。可转念一想，价格不只是钱，也是。愿意为出这个价的企业，才是有心做事的。
不是因为他想。是因为——他不想花太多时间在内训上。他的时间，应该花在更有价值的地方——集团战略、产品创新、人才培养。
这个决定，苏婉特别支持。她说：钱是赚不完的。你把自己的时间守住了，才不会本末倒置。林晨觉得她说得对。他见过太多人，为了赚钱把主业丢了，最后两头空。内训再好，也只是锦上添花，不能抢了主业的位子。
每月一次内训，一年十二次。每次二十万。一年——两百四十万。
两百四十万，对他现在的身家来说，不算大数目。但林晨看重的，不是这笔钱本身。是他靠输出经验赚钱这件事——说明他这么多年踩过的坑、悟出来的道，是真的值钱的。
他有时候会想，如果当年那个三十五岁被裁的自己，能听到这样一堂课，会不会少走几年弯路。可惜没有如果。他能做的，就是把这堂课讲给现在正在走弯路的人听。
他在笔记本上写了一行字——知识变现，不是卖知识卖经验。知识，可以复制。经验，不能复制。不能复制的东西，价格就高。